综合优势战略是朗咸平在《蓝海大溃败》（2008）一书中通过案例研究后提出的。他认为，企业仅仅依靠蓝海战略（即“低成本＋差异化”战略 ）是不够的，还必须关注另外一个维度：营销效率，即企业对市场的反应速度。例如，中国的一些服装企业设计的服装款式堪与国外之上品媲美，而其生产成本大大低于后者，可谓价廉物美，但是中国的高档服装在国际上的竞争力一直都比较低；朗咸平认为，究其原因是中国企业对市场的反应速度太慢：从发现卖点到批量生产投放到市场，中国企业往往需要3个月到6个月的时间，而国外同行最快仅需10天左右。显然，中国的高档服装不可能有竞争力，因为3个月到6个月之后早就换季，人们已经不需要这种款式的服装，而到了第二年的同一季度这种款式已经成为陈年旧款。综合优势发展的战略是同时兼备要素禀赋优势（即低成本优势）、分工内生（即 “技术差异化优势”或“绝对优势”）和交易效率优势（包括营销效率）等三种优势于一体的企业最具竞争力。因此，综合优势战略是最优的战略选择。
“综合优势战略论”认为：交易效率既包括宏观层面的硬件效率（交通通讯等基础设施）和软件效率（制度、文化和政府职能等等），也包括微观层面的营销效率。
“综合优势战略论”还认为：除了发生“要素密度逆转”等情形之外，一般来讲，一个国家的“综合优势产业”是那些比该国已经形成（静态）比较优势的产业稍为高级一点的产业。因为，这种产业最能同时体现禀赋比较优势与技术创新优势的有机结合。对于发展中国家而言，按照综合优势原则进行选择的产业技术有些像舒马赫（E.F.Schumacher，1999）所讲的“中间技术”。按照舒马赫的“中间技术”理论，在发展中国家，最适合的产业是某种中间技术产业，即介于高级技术产业与初级技术产业之间的产业。
六个标准差（Six Sigma），意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少“不良品质成本”（Cost of Poor Quality）、缩短交期（Cycle Time Reduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。
摩托罗拉公司在80年代后期到90年代中期，首先推动“六个标准差”行动。基本上，“六个标准差”采取预防导向的问题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产而非成本，并且强调团队的授权与标竿学习。实施“六个标准差”的公司，能夠一致地将产程的误差率控制在百万分之三点四以下，成为接近完美品质的标准。
“六个标准差”的实施，第一步为成立小組，再由小組负责以六个标准差品质水准为目标的计划。每一小组须遵循「M-A-I-C」的四个步骤：M即“评量”（Measure），A即“分析”（Analyses），I即“改善”（Improve），C即“控制”（Control）。此外，为了推动“六个标准差”，还需要设计“战士层级”（Warrior Class），使员工接受“六个标准差”所要求的统计训练。通常这些层级以空手道的技能高低来命名。
